这个主题是临时起的，本来只是想写写上周四参加纷享在北京的生态大会的感受，当时的感受并不是很好，甚至恍惚间有点串场去了销售易客户大会的感觉。

不过这些年经常会提醒自己，感受到别人的优点要及时表达出来，感受到别人的缺点可以先写下来但尽量过几天再看看后再决定要不要表达处理和什么程度的表达出来。

很久没有这种有很多想表达但又不知道从哪下笔的感觉，可能会写的比较啰嗦。

对于一个上千人的公司，肯定会面临各种大多数公司都会遇到的挑战和问题，比如人员流动、比如产品能力、比如产品交付、比如续费CSM、销售易等同行不但内心轻蔑还给客户讲纷享土包子等等，纷享还面临过2017年的空中换发动机式转型带来的团队大换血，纷享这十几年之所以能踏着各种挑战和问题一步步到今天，有他自己的核心竞争力。

前几篇文章更多是从老罗全良林松这些纷享的灵魂人物角度的一些观察和自己真实的感受和判断，实际上没有近距离接触大量的纷享一线团队很多年了，写到这儿想到自己这两三年接触过的有限的一些纷享小伙伴和代理商发现，纷享第一个面临的挑战和风险是“头脑（老罗全良等）和四肢（大量的一线执行团队）之间协调的挑战”。

在《企业执行力在中高层的体现以及相对应的五种类型企业文化》介绍的5种企业文化里，纷享是相对比较典型的“电池文化”以及结合极小部分的“藩镇文化”，执行力极强，公司只有大脑（老板和自己认可的人）和四肢（执行层），中高管为主的躯体中间层和电池一样在不同的阶段随时更换。

优势是执行力极强并且文化极具向心力，举个简单的例子2016年从相对标准的行为管理转型相对非标的hth手机版下载 时，整个团队大开大阖，全国北上深三个大区总经理同时替换，大量的团队裁撤合并，留下来的人令行禁止说行业化就行业化这些外在的执行力就不用说了，就是不得已离开的人当时的情景绝大部分的人堪比解放军每年的老兵退伍场景。

缺陷是很难培养出或者留下真正具备承上启下的中高管，纷享的企业文化有一句话“一切资源都会枯竭唯有文化生生不息”，这种资源就包括人力资源尤其是具备独立思考并勇于坚持的中高管资源，如果一个企业规模到了一定程度尤其还是在扩张的时候，既缺乏一定数量真正能承上（战略理解）启下（战术分拆）的中高管，又因为各种原因企业文化在某个时间段被稀释过了一个临界点，执行力反而成了表面上看到依然忙碌积极但私底下得过且过的问题掩盖甚至形成更大的反噬。

纷享这些年持续的业绩增长，以及最近结合7500万融资林松全良老罗这些老大们干货满满的访谈中对纷享业务尤其是业务背后的组织团队的描述，一度让自己最近这两三年通过自己有限接触过的纷享一线小伙伴和纷享一些还比较核心的代理商伙伴得到的印象和判断有些不好意思。

因为自己有限接触到的信息，除了市场方面的线索的确在好转相对越来越多，其他销售、交付、产品、渠道生态以及老罗和全良谈到的文化和组织进化带来的效率提升等都和一线团队实际差异比较大。

比如上周四的生态大会，无论事前的宣传还是事后的宣传都是成功的到会超过600人等，但当时的现场情况是计划2点半开始实际2点45开始，老罗用他一贯的松驰感开玩笑说因为伙伴们在场外聊得太嗨所以推迟15分钟，然后是老罗原计划讲40分钟直接讲了70分钟（本质问题是活动没有人客观控场计划或者主观提醒任凭老罗超时）。再比如没有活动基本的多层邀约确认导致对到场人数的相对准确预判缺失或者很多人迟到，直接后果是在会议开始前有人为了会场好看一些简单粗暴驱赶后场的人到前场但会议开始后陆陆续续一直有人到又协调人到后场等。再比如在对生态伙伴的评估和期望角度也存在《企业里最要命的一类人》里类似的情景等。

这些小事情看起来有点吹毛求疵，但无论在老罗全良的访谈中还是老罗在各种场合的演讲中都提到了纷享从中小客户转重大客户最大的变化就是组织架构从单一“陆军”兵种进化到陆海空多兵种联合作战，而多兵种协同最重要的是严谨，每次战役尤其是战斗开始前必做的一件事是各指挥员对表保证协同一致。

也就是说，老罗全良林松等这些纷享“大脑”这些年极其卓越的前进之下，可能会因为长期的“电池文化”导致整个公司的团队“四肢”并没有跟上同步前进甚至落后的越来越多，很多问题掩盖在“电池文化”的强大的执行力之下。

销售和售后这两部分结果可以量化的还可以通过业绩抓手踉跄前行，但交付、渠道生态等相对很难量化的只是被动拖着前行甚至真实情况被掩盖，更重要的是组织进化和企业文化也逐渐只可远观而不可亵玩。

总结来说，纷享面临的最大的挑战是原来基于相对标准产品的铁军文化融合老罗自己个人性格形成的纷享一竿子到基层的高执行力、中高层低分解传递的“电池文化”，是不是能支撑起现在的“大客户”“行业化”“生态化”这些完全非标准化产品带来的挑战和问题。

400多人的交付团队是纷享销客第二个面临的挑战和风险“大客户的交付尤其是可复制的方法论交付”

接触过几个代理商，中小项目的交付问题不大因为依靠勤奋和堆人只是效率低一些，稍微复杂一些的项目比如涉及到表面只关注大节点但细节也不放过的大老板、对业务不熟的IT、唯老板是从的营销负责人等多角色的项目交付还是比较吃力因为需要专业的方法论和能力。

其实这个情况还不是太严重，因为当前纷享代理商的规模普遍还规模不大或者规模大但专人纷享的人很少，严重的是纷享目前的直营渠道一体化更多偏销售侧，交付侧对于代理商自己负责的交付几乎是放任甚至在遇到问题的时候也没有具体落地的相对明确规范的支持（依据个人关系的支持考验代理商的关系）

接触过不少400多人的交付团队里全国各地的小伙伴，两个截然不同的情况和一个几乎相同的心态。

大量一线交付小伙伴疲于奔命而且夹在客户各种特殊情况和公司规范管理之间迷茫。

少数交付中高层对上“要允许老板犯错误”报喜不报忧对下主要是哪个客户叫的凶就先调集资源解决哪个客户的问题。

相同的心态是大家都有点先熬过今天再说，这个心态甚至还包括了老罗，老罗在一次访谈中明确说过纷享这么多年有过很多次都是看来不解决就要关门的问题但可能随着时间和其他进步过段时间就不是问题了。

也接触过纷享新成立的PMO，不能说没有作用只能说聊胜于无。

作为400多人交付团队规模之上的PMO，最大的价值是和纷享有公司级企业文化一样塑造纷享自己的交付文化，因为10几个人的团队可能看手把手的能力，大几十人上百人的团队靠的是方法论的提炼和不断迭代，几百人的团队一定要有自己底层文化地基让每个交付人员在不断遇到新问题的时候有类似“宪法”的指导才能不断反向促进PMO的方法论迭代。

其次PMO的价值是方法论的提炼和迭代，而且更重要的是能结合团队绝大多数人参与的机制下的跟实际结合的迭代，不是简单的PMP理论的机械执行和简单粗暴的考核。

最基本的PMO的价值才是根据规范去考核和规范交付团队，这个只是海面上可见的冰山尖，上面两条才是交付真正的海平面下的巨大塔基。

而以上所有PMO价值的基础，是基于纷享产品和交付团队以及扩展到售前和CSM的的各个岗位的细化能力模型（甚至根据行业会有多层细化的能力模型）。

聊到这儿想起老罗在访谈中关于行业化的一句话，无意中让自己对于整个能力模型搭建基础上一些特殊岗位能力的培养醍醐灌顶，老罗的意思是说做大客户最缺的是业务顾问能力但业务顾问能力很难培训出来，所以纷享的行业化是倒逼每个人把自己有限的精力聚焦快速成长为具备顾问能力（举了青松同学在机械行业的传奇），老罗这个理念及其透彻但因为他本身并不聚焦交付所以并没有再往下延伸，业务顾问能力只是能力模型中最重要的一个但不可能人人具备，并不是每个人都要成为或能成为业务顾问专家而且现实也不可能，但行业化这个聚焦精力倒逼必须成为业务顾问或者说具有业务顾问能力的这个思路是极具洞察力的。

行业化的决心，让纷享销客直营的的交付目前还能带病前行，老罗的“CSM的基础是交付”理念，让纷享销客还能依靠资源的倾斜踽踽前行，但随着行业化的深入和大客户交付的深水区，挑战和风险还是挺大的。

关于交付这个纷享销客的第二个挑战和风险，最重要的是有真正具备理论和实际的人开始突破，如果还是从上到下先熬过今天的心态之下，有可能在第一个挑战和风险被完美解决后被同时解决，但更大概率是如果像肿瘤一样不断扩散最终为了解决付出更大的代价。

不知不觉写了3000多字了，先写这么多吧，别被误解为咸吃萝卜淡操心就行。